Let’s talk business! Wir bei Konsultori glauben an die Kraft des Austauschs. Aus diesem Grund haben wir den Konsultori-Club ins Leben gerufen: um einen Raum für professionellen Dialog zu schaffen. Worüber wollen wir reden? Über die alltäglichen Probleme von Unternehmern. Die dringendsten Fragen und die besten Erfolgsgeschichten. Ziel ist es, echte Diskussionen und Wissensaustausch in einer kleineren Gruppe von Unternehmern und Gründern zu ermöglichen.
Wir starteten mit dem heißen Thema OKRs, geleitet von unserem Experten Michael Kubiena. Unser Gast kam ebenfalls aus dem HR-Umfeld: Agnes Szabo teilte ihre praktischen Erfahrungen und wertvolle Tipps mit uns. Leider können wir hier nicht die gesamte Veranstaltung wiedergeben. Aber wir haben für Sie die wichtigsten Fragen und einige Schlüsselerkenntnisse über OKRs gesammelt und auch ein kleines E-Book zu OKRs für Sie vorbereitet.
1. „Mastering the mess“ – sind unsere Organisationen chaotisch?
Wir alle agieren in einem Umfeld, das zwar nicht chaotisch, aber doch sehr anspruchsvoll und einigermaßen unvorhersehbar geworden ist. Wir sind mit komplexen, sich ständig ändernden Herausforderungen konfrontiert. Das kann Organisationen ganz schön durcheinanderbringen.
2. Sind OKRs unsere Wunderwaffe?
Wunderwaffen oder Allheilmittel gibt’s meines Erachtens nicht. OKRs können aber entscheidend dazu beitragen, einige der Herausforderungen zu meistern. Dafür muss man aber ernsthaft und entsprechend professionell an die Methode herangehen.
3. In welchen Bereichen sind OKRs besonders wirksam und hilfreich?
OKRs sind vor allem mal ein Zielsystem, das für die aktuellen Herausforderungen und das komplexe Umfeld vieler Unternehmen gut geeignet ist. Weiters dienen sie dazu, die Strategie in die Organisation zu bringen, d.h. sie zu kommunizieren und zu implementieren. Und sie sind ein Instrument der partizipativen Führung, mit dem Verantwortung und Ownership betont werden.
4. OKRs bedeuten keine Hierarchie?
Führung spielt weiterhin eine gewichtige Rolle, aber ihre Aufgaben und Schwerpunktsetzung ändern sich. Ohne klare Verantwortlichkeiten, Aufgabenteilung und damit Struktur wird’s nicht gehen. Und größere Unternehmen werden auch weiterhin Formen von Hierarchie benötigen.
5. Objectives: Was bleibt konstant, was ändert sich durch das Setzen von Zielen?
Ziele sind v.a. ein Bild der Zukunft, das manchmal sehr konkret, oft aber auch vage sein kann. Sie geben die Richtung vor: das ‘Was?’. Sie müssen nicht individualisiert werden, denn die Erreichung ambitionierter Ziele braucht den Beitrag verschiedener Akteur:innen.
6. Key Results: Wie lassen sich die Ergebnisse messen?
Ergebnisse beschreiben das ‘Wie?’ der Zielerreichung. Sie können quantifizierbar sein, dafür bieten sich KPIs (Key Performance Indikators) an. Vielfach eignen sich aber qualitative Indikatoren besser bzw. es gibt einfach noch keine Vergleichswerte, an denen man Fortschritt messen könnte.
7. Wie sieht das im Leben aus? Ein praktisches Beispiel, bitte?
Nehmen wir mal an, es gibt im Unternehmen noch keine explizite, ausformulierte Strategie; was es aber sehr wohl gibt, das sind Prioritäten und Vorhaben für die nächsten 12 bis 24 Monate; diese befinden sich aber bisher nur im Kopf der Gründer:in.
Beispiel: Wir wollen international expandieren!
Wenn man OKR ernsthaft betreiben möchte, ist es zunächst mal erforderlich,
- diese Prioritäten und Vorhaben zu artikulieren und
- sie mit dem Team zu teilen.
- In einem Kick-off werden sie einem kollektiven Reality-Check unterzogen,
- Eingegrenzt und konkretisiert, d.h.
Welche Märkte kommen für unser Business infrage?
Wie schätzen wir das Potenzial dieser Märkte ein, was sind dort die größten Herausforderungen?
Haben wir die notwendigen Kapazitäten und Skills, um uns ernsthaft damit beschäftigen zu können?
- Aus vagen Vorhaben werden ambitionierte, mittelfristige Ziele (Objectives) abgeleitet und
Konkretisierung von 1 bis 2 Zielmärkten, inkl. Zeithorizont
- Mittels Schlüsselergebnissen und kurzfristigen Meilensteinen (Key Results) wird festgemacht, wie die Zielerreichung gemeistert werden kann.
Marktforschung
Evaluierung der rechtlichen Lage
Sondierung lokaler Partner
- Entscheidend ist, dass sowohl für die Objectives als auch die Key Results klare Verantwortlichkeiten festgelegt werden;
- Das können durchaus auch „geteilte“ Verantwortlichkeiten sein;
- Denn: ambitionierte Ziele für komplexe Herausforderungen bedürfen das Zusammenspiel verschiedener Kompetenzen
Optional: Etablierung eines Projektteams aus z.B. Marketing, Legal, HR; Projektauftraggeber: CEO
8. Jedes Team sollte seine eigenen Schlüsselergebnisse haben?
Innovations- oder Nachhaltigkeitsziele sind gute Beispiele, die die Wirksamkeit und Eignung von OKRs illustrieren. Beide brauchen Beiträge sowie die Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteur:innen in der Organisation. Das Ziel (Objective) ist ein gemeinsames, die Beiträge (Key Results) kommen aus diversen Bereichen der Organisation. Entscheidend ist die gemeinsame Verantwortung.
9. Wie motivieren wir unsere Mitarbeiter zur Umsetzung der OKRs?
Ich glaube, dass die Methode und der partizipative Prozess (gemeinsames Erarbeiten und Vereinbaren von Objectives und Key Results) an sich schon Energie erzeugen kann. Zudem lernt man gemeinsam, die Methode laufend zu verbessern. Und nicht zuletzt kann man sich gemeinsam wirklich ambitionierte Ziele zutrauen und vornehmen.
10. Wie vermeiden wir HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion)?
Auch hier sind die offene Kommunikation und der gemeinsame Prozess entscheidend. Wenn das von den Führungskräften nicht ernst gemeint ist und wenn trotz OKRs Ziele ohnehin im kleinsten Kreis entschieden werden, dann sollte man sich den Aufwand besser gar nicht antun. Aber so wird man Mitarbeiter:innen, die eigenverantwortlich arbeiten wollen, auch nicht kriegen oder halten können.
Der Konsultori-Club rollt weiter. Bis zu unserer nächsten Veranstaltung lesen Sie das kostenlose E-Book zum Thema „Objectives and Key Results“.