Wofür brauche ich OKRs?
OKRs (Objectives und Key Results) sind als Führungs- und Performance-Management Instrument eine willkommene Alternative zu traditionellen Werkzeugen, weil sie besser geeignet sind, komplexe, neuartige Aufgaben zu meistern.
OKRs ermöglichen Führungskräften und Mitarbeiter:innen, gemeinsam innovative Lösungswege zu finden und diese konsequent zu verfolgen, selbst wenn sie dabei durch neue, unbekannte Gewässer steuern.
Objectives & Key Results – von der persönlichen Erfahrung zur Organisation
Um ihre Wirkungsweise zu veranschaulichen, beschreibt unser Experte Michael Kubiena in seinen Workshops gerne, wie die OKR-Methode zur Bewältigung einer ganz persönlichen Herausforderung beitragen konnte und übersetzt diese Erfahrung danach in den Kontext einer Organisation.
\“Knapp 2 Jahren nach meiner Übersiedlung nach Istanbul und zu meinem vierzigsten Geburtstag wollte ich diesen privaten Meilenstein mit einem persönlichen Abenteuer würdigen: und zwar mit einer Teilnahme am alljährlichen Schwimm-Wettbewerb durch den Bosporus, die Istanbuler Meerenge, die Europa und Asien trennt. Ich hatte noch nie etwas annähernd Vergleichbares versucht.
Ich bin zwar ein durchaus guter Schwimmer, aber ich meide Wettbewerbe, Großveranstaltungen und große Menschenansammlungen. Noch dazu sind 7 Kilometer, die in ca. 2 Stunden schwimmend zurückzulegen sind (unter Mithilfe der Strömung im Bosporus) keine geringe Distanz, selbst für besser trainierte Schwimmer als ich es bin.
Als mir die Dimension des Vorhabens klarer wurde, überkam mich das Gefühl, mir etwas zu Großes, zu Ehrgeiziges in den Kopf gesetzt zu haben. Deshalb musste ich versuchen, das Ganze in bewältigbare physische, logistische und mentale Teilziele zu untergliedern.
Die physische Vorbereitung brauchte Training und Entschlossenheit. Fortschritt ließ sich dabei sogar quantifizieren und messen (Distanzen, Geschwindigkeit, Ausdauer). Die Logistik drehte sich vorrangig um das Erledigen einzelner Aufgaben: Pool und die notwendige Zeit finden, rechtzeitige Anmeldung, medizinischen Check organisieren, Trainingspartner*innen und andere Teilnehmer*innen finden…
Die mentale Herausforderung war wohl die schwierigste, denn man kann im Bosporus nicht zu Übungszwecken schwimmen; auch das Schwimmen im offenen Meer lässt sich nicht so einfach simulieren. Was allerdings möglich war, war mich mit Mentalübungen auf Stresssituationen vorzubereiten, um nicht in Panik zu geraten oder mich und andere in Gefahr zu bringen.
Ich hatte mir ein richtig ehrgeiziges Ziel gesteckt, völliges Neuland für mich und definitiv außerhalb meiner Komfortzone. Um dem Gesamtvorhaben gerecht zu werden und es gegebenenfalls zu bewältigen, hatte ich es in greifbarere Teile, realistischere Zwischenschritte und -ergebnisse zerteilt.
Aber hab ich’s auch getan, bin ich mit Hunderten anderen durch den Bosporus geschwommen oder mussten mich Helfer*innen auf halber Strecke aus dem Wasser fischen? Nein, hab ich nicht! Ich war richtig gut vorbereitet und zur richtigen Zeit in toller körperlicher und mentaler Verfassung. Aber dann, wie das Leben so spielt, hat es das auch getan: Es kam völlig anders als geplant, aber mindestens genauso bemerkens- und erinnernswert wie eine Bosporus-Durchquerung. Und das wäre nicht eingetreten, hätte ich mir nicht ein kaum oder nur schwer erreichbares Fernziel und entsprechende Zwischenziele gesetzt.“
Warum OKRs Ihnen bei komplexen Herausforderungen helfen
Was können OKRs dazu beitragen, wenn sich Ihr Unternehmen in eine ambitionierte Richtung und auf ungewohntem Terrain bewegt?
Wenn es (wie im Falle vieler Startups) um Innovation und neue Geschäftsmodelle geht oder wenn sich ein Unternehmen in einem von ständigem Wandel gekennzeichneten Umfeld bewegt, dann sind alte, starre Planungs-, Zielsetzungs- und Bewertungsmethoden wenig hilfreich und oftmals sogar hinderlich.
Haben KPIs mit OKRs ausgedient?
Vergleichswerte aus der Vergangenheit (rückwärts gerichtete KPIs, Benchmarks) machen nur wenig Sinn, wenn das Hauptaugenmerk auf Innovation oder der Erschließung neuer Geschäftsfelder und Märkte liegt. Denn dann sind zwar die Stoßrichtung, nicht aber spezifische, insb. rein quantitative Ziele klar; und somit eignen sich Key Results, im Sinne von Meilensteinen, besser, um Fortschritt und Weiterentwicklung zu beurteilen.
Geteilte Verantwortung (‘Ownership’) mittels OKRs
OKRs sind auch insbesondere hilfreich, wenn es darum geht, die Prioritäten auf Unternehmensebene mit jenen von Teams und Einzelpersonen in Einklang zu bringen. Vertikal (d.h. entlang von Hierarchien) war dies bereits mit traditionellen Ansätzen möglich. Die horizontale Synchronisierung (d.h. zwischen Funktionen oder funktionalen Teams) gelingt mit OKRs hingegen viel einfacher und besser. Gemeinsame und geteilte Verantwortung und gemeinsames ‚Ownership‘ sind Voraussetzungen, um komplexe Herausforderungen (z.B. Wachstum, Innovation, Nachhaltigkeit) überhaupt bewältigen zu können. Einzelkämpfertum und Silo-Denken wird so entgegengewirkt bzw. Einhalt geboten.
OKRs und Führung
OKRs sind ein wirksames, partizipatives Führungsinstrument. Prioritäten werden nicht einfach stur top-down („von oben nach unten“) delegiert, sie werden vielmehr gemeinsam, im Dialog identifiziert und ebenso adressiert. Anleitung, Orientierung und Feedback zu Fortschritt und Leistung liegen weiterhin in der Führungsverantwortung; sie werden aber nicht in den von allen Beteiligten verhassten Jahresgesprächen abgehandelt, sondern werden integraler und regelmäßiger Bestandteil der Zusammenarbeit. Mitarbeiter:innen und Teams übernehmen somit die Eigen-Verantwortung für ihre Beiträge (Key Results) zur Gesamtperformance (Objectives), die Führungskräfte geben den strategischen Rahmen und Feedback, in einem flexiblen aber doch strukturierten und transparenten Prozess.
OKRs und Strategieumsetzung & -kommunikation
OKRs, wenn richtig und richtig gut gemacht, helfen dabei, Strategie in die Organisation zu tragen. Selbst wenn diese weder explizit noch formalisiert ist, ermöglichen OKRs die Übersetzung grob gefasster Prioritäten in konkretes Handeln. ‚Richtig machen‘ muss hier gar nicht die Entwicklung komplizierter Werkzeuge (OKR-Tools „von der Stange“ gibt es ohnehin viele) oder Prozesse bedeuten. Wichtig ist vielmehr, mit einfachen, aber entschiedenen Schritten loszulegen und im Tun zu lernen.
OKRs sind weder ein vollkommen neuer noch sind sie ein gänzlich anderer Weg, zu arbeiten bzw. Leistung zu planen und zu evaluieren. Was OKRs aber bewerkstelligen, ist, traditionellere Performance Management Ansätze und Zielsysteme neu zu denken und sie so auf aktuelle Management- und Organisationsherausforderungen anwendbar zu machen.
Der entscheidende Beitrag von OKRs ist dabei der breiter gefasste Handlungsspielraum: weg vom strikten Fokus aufs Setzen quantitativer Ziele und deren ohnehin nur scheinbaren Objektivität, hin zu Strategie-Kommunikation und -Umsetzung.
Sowohl als Instrument partizipativer Führung als auch als strukturierte Herangehensweise, um Klarheit, Transparent und Eigen-Verantwortung in der Organisation zu etablieren, eignen sich OKRs besonders für jene Unternehmen, die signifikantes Wachstum, Wandel oder Transformation meistern wollen.
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